Что делают плохие, хорошие и настоящие менеджеры

Что делают плохие, хорошие и настоящие менеджеры Что делают плохие, хорошие и настоящие менеджеры

 

О менеджменте можно сказать и намного больше,но, я думаю, для начала этого достаточно.  «Бережливый менеджмент», или стиль управления «Toyota», поощряет руководителей жить в пределах  от «хорошего» до «настоящего».

Плохие менеджеры выкрикивают приказы.  Они приказывают работникам, что делать без какого-либо обьяснения или контекста.  Я очень часто стыкался с подобным стилем менеджмента на протяжении моих первых двух лет работы на «General Motors»  и результатом была невероятно неслаженная работа. К сожалению, на каждом предприятии существуют  нисходящие менеджеры, так называемые менеджеры «командования  и контроля».  Менеджерам, которые контролируют и имеют все ответы, не нужно, чтобы их работники думали во время работы,  и они часто говорят об этом достаточно открыто, или же распространяют эту мысль более утонченными способами.

На «General Motors» работники, работающие с клиентами, жаловались, что их «приняли на работу за их спины и руки, а не за их мозг». В больницах проффесионалы по уходу за здоровьем (даже те, у кого был диплом магистра) жаловались: «От нас требуют, чтобы мы делали только то, что нам сказано». Это не рецепт качества, продуктивности или хорошего обслуживания клиентов.

Мой друг живет в многоэтажном кондоминиуме. Примером «так сказано» был главный менеджер, который сказал работникам, что двери в тринажерный зал постояльцев должны быть всегда закрыты. Годами до этого двери оставались открытыми, пока какому-нибудь постояльцу не хотелось уединиться и закрыть их.

Мой друг спросил у одного из работников: « Почему сейчас двери постоянно закрыты?»  На что работник ответил: «Я не знаю. Нам просто так было сказано».  Просто давать указания,  не позволяя людям понять причину – неуважительно. А ведь там могла быть какая-то важная причина на то, чтобы постоянно закрывать дверь. Если бы менеджер потратил всего несколько минут, чтобы обьяснить причину, работники чувствовали бы себя лучше и охотнее бы поддерживали  двери закрытыми.

Хороший менеджер кондоминиума  обьяснил бы почему двери нужно закрывать. И если бы была хорошая причина, работники не относились бы к ней, как к капризу.

Настоящий менеджер кондоминиума привлек бы работников к поиску решений проблемы. У них могла бы возникнуть идея « закрывать двери» или даже что-то лучшее.  В любом случае, они бы чувствовали большее право на владение идеей, поскольку они были причастны к ее созданию.

Лучший из двух директоров завода, на которых я работал на «General Motors»,  учил нас, что бережливый руководитель (руководитель в стиле «Тоyоtа») всегда будет объяснять, почему что-то должно быть сделано, кроме тех редких случаев, когда он должен дать прямое указание. Динамические изменения от «ты будешь носить  защитные перчатки (потому что я – босс, и я тебе так сказал)» к «ты должен носить защитные перчатки (потому что это важно для твоей безопасности, а мы не хотим, чтобы с тобой что-то случилось, даже если ты считаешь, что риск небольшой)».

Плохие менеджеры приказывают. Хорошие менеджеры объясняют почему. Настоящие менеджеры идут дальше.

Настоящий менеджер привлек бы работников к выяснению, как снизить риск опасности, из-за которого перчатки так необходимы.  Возможно, работник предложит использовать другой, настолько же эффективный, химикат.  Мы не узнаем, пока не спросим у наших работников.

Я считаю, в 90% рабочих ситуаций, менеджер не должен говорить людям, что делать. Настоящие менеджеры позволяют людям организовывать свою работу и в дальнейшем работать над ее улучшением. Как я выучил из книг Таичи Оно, рабочие процессы «должны быть установлены самыми рабочими, а не сверху». Этот подход требует от руководителей отставить в сторону свои эго и столетние привычки нисходящего менеджмента. У менеджеров не будет всех ответов. Вместо того, чтобы диктовать, как нужно делать ( и ожидать угодливости и покорности), менеджерам нужно работать вместе со служащими чтобы определять, как нужно делать. По практике "Кайдзен",  менеджерам нужно спрашивать у работников об их идеях для улучшения рабочего процесса.

Наши работники – взрослые люди, и они заслуживают уважения. Они заслуживают настоящих лидеров, которые могут работать вместе, чтобы помогать всем преуспевать в работе и делать все самое лучшее для своих клиентов.